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Patient Zuerst: Patientenzufriedenheit Als Kompassnadel

Patient zuerst: Patientenzufriedenheit als Kompassnadel

Die Mitarbeitenden des Kantonsspitals Baselland setzen sich nicht nur für die Zufriedenheit der Patientinnen und Patienten ein. Sie beschäftigen sich auch aktiv mit deren Unzufriedenheit. Mit durchschlagendem Erfolg!

Quelle: R. Spalinger, C. Huber, M. Kämpfer. Lean Hospital – Patient zuerst. Competence. 1-2/2017, S. 26-27. Zum Originalartikel

Patientenzufriedenheit als Kompassnadel

Wie schafft man es, das gesamte Spital auf das Wohl des Patienten auszurichten? Kunden- wie auch Patientenorientierung lassen sich nicht verordnen. Die Führung muss Bedingungen schaffen, damit Patienten wirklich an erster Stelle stehen. Das Kantonsspital Baselland (KSBL) hat die Dimensionen Patient, Qualität, Mitarbeiterkompetenz und Wirtschaftlichkeit als Erfolgsfaktoren definiert. Bei der Operationalisierung setzte das KSBL an erster Stelle bei der Patienten-Dimension an. Ende 2015 setzte sich die Geschäftsleitung des KSBL zum Ziel, die Patientenzufriedenheit bis zu deren nächster Messung um 25 Prozent zu verbessern.

Eine interprofessionelle Arbeitsgruppe identifizierte vier Aspekte, die entscheidend sind, um die Patientenzufriedenheit auf den Bettenstationen zu verbessern:

  • Früherkennung: Warum merken wir zu spät oder zu wenig oft, dass Patienten mit unserer Dienstleistung unzufrieden sind? Wie können wir negative Rückmeldungen nach dem Austritt vermeiden?
  • Mindset: Warum ist der Dienstleistungsgedanke auf den Stationen zu wenig präsent? Wie oft wird die Patientenzufriedenheit thematisiert?
  • Reaktionsfähigkeit: Welche Unterstützung erhalten die Mitarbeitenden im Umgang mit unzufriedenen Patienten? Welche Vorfälle müssen einem übergeordneten Entscheidungsträger zugeführt bzw. eskaliert werden?
  • Feedbackhäufigkeit: Wie können wir vermeiden, dass die Führung primär bei negativen Rückmeldungen reagiert? Wie kann die Führung schneller mobilisiert werden bei Ereignissen, die eskaliert werden müssen?

Die Geschäftsleitung legte in der Folge ein ungewöhnliches Ziel fest: Jeden Tag sollen ein bis zwei (potenziell) unzufriedene Patienten pro Station identifiziert und sofort Gegenmassnahmen eingeleitet werden. In der Einfachheit dieser Vorgabe liegt viel Potenzial: Jeder Mitarbeitende weiss tagtäglich, was sein Beitrag zur Entwicklung des Spitals ist. Zufriedenheit wie auch Unzufriedenheit entstehen in der täglichen Interaktion der Patienten mit den Mitarbeitenden – folglich muss sie auch dort erkannt und verbessert werden.

Tägliches Management der Patientenzufriedenheit

Der Schlüssel zum Erfolg ist ein standardisiertes und tagesaktuelles Management der Patientenzufriedenheit: Jeden Tag befragen die Mitarbeitenden der Spitäler des KSBL die Patienten mit zwei klar strukturierten Fragen. Bei den täglichen «Huddles» (interdisziplinäre Kurztreffen) wird überprüft, ob alle Patienten befragt wurden und ob Situationen auftraten, welche die Mitarbeitenden nicht selber lösen konnten. In diesen Fällen unterstützt die Stationsleitung zeitnah oder eskaliert das Problem beim täglichen Rapport an die Pflegeleitung des Standorts. Einmal pro Woche werden die Rückmeldungen aller Stationen in der Geschäftsleitung rapportiert. Die Entwicklung eines solchen «Gestuften Reporting- und Eskalationsmechanismus» ist anspruchsvoll und dauert pro Führungsstufe neun bis zwölf Monate.

Mitarbeiter erkennen Probleme früher

Bereits nach wenigen Monaten lässt sich zum Beispiel am Standort Bruderholz eine positive Bilanz ziehen: Rund 85 Gegenmassnahmen wurden erfolgreich eingeleitet. Darüber hinaus hat sich die Zusammenarbeit und Kommunikation zwischen den Bereichen merklich verbessert.

Am wichtigsten ist jedoch die kulturelle Entwicklung, welche die Teams durchliefen: Die Mitarbeitenden sind heute viel stärker bezüglich Patientenzufriedenheit sensibilisiert, erkennen Probleme früher und setzen sich mit noch mehr Engagement für deren Lösung ein. Kulturell ist der hohe Grad an Transparenz herausfordernd: Es muss von vornherein klar sein, dass es nicht darum geht, den Schuldigen zu finden, sondern auf Abweichungen vom geplanten Kurs adäquat zu reagieren.

 

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