Lean Methoden im Gesundheitswesen

Lean ist als Thema in vielen Schweizer Spitälern angekommen. Die bisherigen Anstrengungen fokussieren dabei meist auf Effizienzsteigerung in Administrativ- und Supportbereichen. Die Verbesserung des Patientenerlebnisses und der Qualität in den medizinischen und den pflegerischen Kernabläufen – die eigentliche Fokus Bereiche von Lean – werden bis heute nur selten ins Zentrum der Anstrengungen gerückt. Auch vor substanziellen Um- und Neubauten werden die Kernprozesse kaum überarbeitet und simuliert, obwohl Simulationen und Prototypen der neuen Räumlichkeiten als enorm sinnvoll betrachtet werden.

Im Schweizer Gesundheitswesen stehen grosse Herausforderungen und damit Veränderungen bevor. Es gibt verschiedenste Ansätze, wie Schweizer Gesundheitsdienstleister der steigenden Nachfrage, den höheren Erwartungen der Patienten an Qualität und Serviceorientierung und dem zunehmenden Kostendruck begegnen.

Im Rahmen der IHS Jahresfachtagung 2015 hat der IHS zusammen mit walkerproject eine Erhebung zum Einsatz von Lean in Schweizer Gesundheitsorganisationen im Generellen und im Rahmen von Neubauprojekten im Speziellen durchgeführt. Ziel der Erhebung war die Verbreitung und den Einsatz von „Lean“ in Schweizer Spitälern zu kennen und zu verstehen ob Neu- und Umbauprojekte dazu genutzt werden, eine zukunftsfähige Wert­schöpfungslogik zu implementieren.

Lean in der Organisation

Bei 55% der Teilnehmenden hat die Organisation bereits praktische Erfahrungen mit Lean gesammelt. Die Erfahrungen beziehen sich dabei zu 80% auf punktuelle Eigeninitiativen von Einzelnen oder Pilotprojekte in einer einzelnen Organisationseinheit. Lediglich bei 20% der Teilnehmenden, deren Institution erste Erfahrungen mit Lean gemacht hat, ist das Thema strategisch verankert.

Die Erfahrung im Gesundheitswesen und in anderen Branchen zeigt, dass Lean sein Potential nur entfaltet, wenn es nicht als punktueller Werkzeugkasten angewendet wird, sondern strategisch und kulturell verankert Teil der DNA einer gesamten Institution wird.

Erfahrungen Sammeln auf „Nebenschauplätzen“

Eindrücklich erscheint auch, dass rund doppelt so viele Lean Initiativen in Administration, Management und Führung sowie im Betrieb, Infrastruktur und Logistik im Vergleich zu Initiativen in der Pflegedienst- und ärztlichen Leistungserstellung erfolgen.

Die Komplexität einer Philosophie- und Systemumstellung in der medizinischen Leistung ist sicherlich bedeutend höher als in den Supportbereichen. Aber auch die erwarteten Effekte können in den Kernbereichen um ein vielfaches höher ausfallen.

Lean Journey

Eine solche Systemumstellung geschieht nicht über Nacht. Die Transformation zu einem Spital, das nach der Lean Philosophie geführt wird, dauert im Regelfall eine ganze Dekade.

Spitäler schaffen diese Transformation, wenn die oberste Spitalleitung Lean als Führungssystem strategisch verankert und die Umsetzung persönlich vorantreibt. In einem ersten Schritt werden einzelne Plattformen beispielsweise eine Bettenstation nach Lean Prinzipien organisiert.

Diese dienen als Modell-Zellen und werden in einem zweiten Schritt multipliziert und in einem dritten Schritt zu einem kompletten System verknüpft.

Das Lean-Führungsmodell wird parallel dazu auf alle Hierarchiestufen ausgerollt und die Problem­lösungskompetenz der Führungskräfte mittels Training und Coaching erhöht. Die Führungslogik und die -instrumente werden auf Tagesaktualität und Wirksamkeit getrimmt.

Kontinuierliche Verbesserung und Respekt für die eigenen Mitarbeitenden sind die tragenden Pfeiler dieser Management-Philosophie.

Mehr als nur Effizienz

Mit eindrücklicher Klarheit (78%) wurden Effizienzsteigerungen als zentralste Zielsetzung für die Lean Initiativen genannt. Auch hier zeigen führende Spitäler, dass eine Fokussierung auf die Reduktion von Prozesskosten durch Effizienz­steigerungen zu kurz gedacht ist. Das Virginia Mason Medical Center wurde durch die konsequente Umsetzung der Lean Philosophie zum US Spital mit der höchsten Patientensicherheit (Leapfrog, 2010). Auch das Patientenerlebnis und damit die Qualität der Serviceorientierung sind neben der medizinischen und pflegerischen Qualität zentrale Zielgrössen.

Die Tatsache, dass in Schweizer Spitäler sowohl höhere Qualität, Patientensicherheit und Effizienz angestrebt werden kann, mag auf den ersten Blick der Intuition entgegenlaufen. Führende Spitäler zeigen jedoch eindrücklich auf, wie eine konsequente Ausrichtung auf für den Patienten wertschaffende Tätigkeiten auf alle drei Zielgrössen einzahlt. Es ist also noch Luft im System Spital. Dieser Meinung ist mit rund 65% auch die Mehrheit der Umfrageteilnehmenden. Sie geben an, dass ihre Organisation in den nächsten drei Jahren mehr Ressourcen für das Thema Lean investieren wird.

Prozessorientierung in Neu- und Umbauten

Das Grossprojekt Neubau ergibt sich für Spitäler ca. alle 40 Jahre. Es ist für ein Spital eine seltene Chance die Infrastruktur optimal an einen idealen Patienten- und Leistungsprozess anzupassen. Doch bei der Komplexität eines Neubaus ist die Verlockung gross die alten Arbeitsmuster und
-abläufe abzubilden. Der zusätzliche Aufwand zahlt sich jedoch über die Jahre der Nutzung eines Spitals um ein Vielfaches aus. Das Seattle’s Children Hospital zum Beispiel hat sich vor einem geplanten Bauprojekt mit seinen zukünftigen Prozessen auseinandergesetzt. Im Ergebnis konnte ein dreistelliger Millionenbetrag an Kapital für das Bauprojekt eingespart werden. Jährlich wird durch verbesserte Logistik ein mittlerer einstelliger Millionenbetrag Betriebskosten eingespart und durch den Einsatz der richtigen Mitarbeitenden für die richtige Arbeit generiert das Spital laufend substanziell Mehrumsatz.

Bei knapp 85% aller Teilnehmenden steht denn auch ein grösseres Bauvorhaben (Neubau oder Umbau) in den nächsten 1 bis 5 Jahren bevor. Doch nur bei knapp 60% gibt das Betriebskonzept auch Antworten auf zukünftige Herausforderungen und zeigt auf, wie die Menschen in der Organisation in den nächsten 20 Jahren arbeiten werden. Das ist eine verpasste Chance, die nicht so schnell wieder kommt. Mit 75% aller Antwortenden gibt den auch ein grosser Teil an, dass für das Erheben der Nutzeranforderungen neue Wege gefunden und Methoden entwickeln werden müssen.

Während rund 90% der Teilnehmenden angeben, dass sie Prozesssimulationen und 1:1 Prototypen von geplanten Infrastrukturen im Vorfeld von Bauprojekten sinnvoll finden, nutzen nur knapp 40% der Organisationen diese Instrumente. Es ist dabei zentral, dass die Simulationen vor den Architekturplänen stattfinden und die Ergebnisse in diesen Planungsschritt mit einfliessen.

Fazit

Zahlreiche Organisationen des Schweizer Gesundheitswesens experimentieren mit Lean Methoden und sammeln Erfahrungen damit. Ist eine Organisation von der Sinnhaftigkeit eines Systemwechsels überzeugt, ist die Wertschöpfung im Kern eines Spitals und damit auch die räumliche Ausgestaltung des Spitals der Zukunft mit den Prinzipien der Lean Philosophie neu zu konzipieren. Diese Transformation braucht einen langen Atmen. Wir kennen viele Organisationen, die diesen Weg seit mehreren Jahren gehen und sind überzeugt, das er richtig ist.