Visuelles Management - ein kraftvolles System, das auf Informationen und Daten basiert. Dieser Ansatz, integraler…
Klinikalltag mit Lean Management
In einer einjährigen Pilotphase hat die Berner Klinik Montana auf Lean Management umgestellt. Der Patient kommt jetzt immer an oberster Stelle – er bestimmt den Tagesablauf, das Team, die allgemeine Zufriedenheit. Zeit für eine Bilanz.
Originalartikel erschienen im Magazin der Berner Klinik Montana: Klinikalltag mit Lean Management (2017). Rehavita, 02/17. S. 4.
Dienstag, Punkt 8.00 Uhr: Im Stationszimmer 4 drängen sich Ärzte, Therapeuten, Pflegekräfte und Auszubildende um ein riesiges Board mit Smileys, farbigen Pins und vielen Ziffern. 8 Uhr ist Huddle-Zeit. Der «Huddle», frei übersetzt «wirrer Haufen», ist das wichtigste Werkzeug im Lean Management. Es betitelt zum einen das 2×2 Meter grosse Board: Darauf bedeutet «0-0-0», dass der Patient immer im Restaurant isst. N1, N2 und N3 markieren seinen Pflegegrad. Weitere Angaben zeigen die Auslastung der Station, anstehende Aufnahmen, Entlassungen. Ein grüner Pin bedeutet eine Schluckstörung, ein roter Pin besagt, dass es nähere Informationen beim nächsten Huddle gibt. Ein Huddle dauert theoretisch sieben Minuten. Ein Zeitfenster, in dem die Probleme der Patienten besprochen werden. Im Stationszimmer 4 ist man heute um 8.02 Uhr fertig. Besprechungen mit 15 Leuten haben schon einmal länger gedauert.
Emoticons von «laughing» bis «angry»
Auf dem Huddle-Board des Stationszimmers 4 gibt es drei lachende Smileys, aber auch vier, die vor Wut rot angelaufen sind. «Was gibt es für ein Problem?» fragt Chefarzt Dr. Adolphsen in die Runde. Die Smileys symbolisieren die Mitarbeiterzufriedenheit. «Zu viele N3- Patienten, zu wenig Personal» antwortet Chantal Ecoffey, seit zwei Jahren Pflegefachfrau in der Berner Klinik Montana. Adolphsen überlegt. «Dann gehen jetzt alle neuen N3-Patienten auf Station 3, wir möchten keinen schwarzen Pin riskieren.» Ein schwarzer Pin ist der Schwarze Peter des Huddles. Er signalisiert: Ein Patient ist unzufrieden. Chantal Ecoffey nickt Adolphsen wertschätzend zu. Seine direkte Lösung bedeutet für sie heute mindestens ein Problem weniger.
«Seit dem Lean Management lösen sich Probleme auf, bevor sie wirklich entstehen und ich habe mehr Zeit für den Patienten.»
Chantal Ecoffey, Pflegefachfrau
Ecoffey hat genau ein Jahr konventionellen Klinikalltag und ein Jahr Lean Management miterlebt. In Lean sieht sie klare Vorteile. «Früher habe ich den Pflegenachtdienst abgelöst und mir häufig Probleme angehört. Ist ja klar, denn abends sammeln sich Sorgen.» Und am nächsten Tag? «Passierte erstmal nichts. Bis ich mit einem Arzt oder Therapeuten sprechen konnte, war es teilweise 11.30 Uhr. Knapp vier weitere Stunden also mit einem unzufriedenen Patienten. Heute teile ich aufgekommene Sorgen direkt mit dem ganzen Team. Und wir finden sofort Lösungen.»
Ein logischer Kreislauf
Keine angestauten Probleme, direktere Kommunikation, unmittelbare Lösungen: Das ist Lean Management. Dass es heute keine Ausreden mehr gibt, das sei ihr besonders wichtig, sagt Chantal Ecoffey. «Wenn mein Chef Notiz von meiner Unzufriedenheit nimmt und im Anschluss handelt: Das tut sehr gut. Das bedeutet für mich bis in die Chefetage sichtbar zu sein.» Gut tue auch, dass beim Huddle jeder zu Wort kommen kann. Aussergewöhnlich ist, dass jeder weiss, wann er das kann, wie lange, warum und wozu. Christiane Haushalter, seit 17 Jahren Pflegedienstleiterin, sagt, dass sei in der Pilotphase teilweise noch chaotisch gewesen. Der Huddle sei eben nicht der Ort für Probleme wie «Mein Kollege hat mich gestern nicht gegrüsst» oder ähnliches. Ein Smiley spiegelt immer die erbrachte Leistung am Patienten. «Früher hat man beispielsweise Patienten entlassen und dann Bewertungsbögen geschickt», so Haushalter. «Aber was macht man dann aus der Ferne, wenn Patienten schlechte Bewertungen zurückschicken?» Kommunikation vor Ort, das sei der Schlüssel zu erfolgreichem Lean.
Auch Christiane Haushalter sieht viele Mehrwerte im neuen System. Alle zwei Stunden sei die Pflege beim Patient. Auf Station 3 sind sechs Fachkräfte für aktuell 21 Patienten zuständig. Nach dem Mittag sind es drei für 21. Pro Patient liegt der Pflegeaufwand aber zwischen einer und vier Stunden. Durch Lean habe man jetzt mehr Zeit zum Pflegen und vor allem zum Zuhören. Über diesen Zeitgewinn freut sich Chantal Ecoffey jeden Tag.
Der Patient kommt zuerst. Aber auch die Mitarbeiter profitieren.
Lean bedeutet in der Theorie eine höhere Effizienz in Arbeitsabläufen, mehr Sicherheit in der Behandlung, motiviertere Mitarbeiter und eine bessere Wirtschaftlichkeit. Erreicht werden alle Ziele über eine Verschlankung der Arbeitsprozesse. Ist der Arbeitsprozess schlanker, hat ein Mitarbeiter mehr Zeit für die Behandlung und ist zufriedener mit seiner Leistung. Und die dabei eingesparte Zeit zahlt auf die Wirtschaftlichkeit des Spitals ein.
Praktisch bedeutet Lean vor allem das Aufbrechen gewohnter Strukturen und die Sensibilisierung des Teams für Veränderung. Zuerst werden die Kommunikationswege von Pflege zu Therapie zu Ärzten und Patienten geprüft. Fokus ist dabei immer die Patientenzufriedenheit. Sie ist der Schlüssel zu weniger Stress für die Mitarbeiter. Denn statt viel Zeit für administrative Aufgaben zu verwenden, können Mitarbeiter diese in die Betreuung des Patienten legen. Und das gewährleistet sichere Medizin. Nach der Prüfung erfolgt die Umsetzung in verschiedenen Schritten. Der Tag beginnt mit so genannten «Huddles», bei denen sich in maximal zehn Minuten alle für den Patienten relevante Fachkräfte treffen, Probleme besprechen und Lösungen finden. Der Chefarzt ist so bereits am frühen Morgen mit im Boot, die Pflege kann Probleme aus der Nachtschicht unmittelbar an alle weitergeben und der Therapiebereich kann sein Programm anpassen oder ausbauen. Frust seitens des Patienten kann sich derart kaum anstauen, was das Stresslevel der Fachkräfte nachweislich reduziert und deren Zufriedenheit erhöht. Probleme werden mit Lean dort gelöst, wo sie entstehen und möglichst nahe am Patienten – direkt – behandelt.
Was versteht man unter «Lean Management»? – Expertenmeinung von Christophe Vetterli
Damit der Patient heute zu dem kommt was er braucht, muss er sehr viel Leistung und Informationen koordinieren. Dies macht er aufgrund der mangelnden Transparenz meist im Blindflug. Das bedeutet konkret, dass er Fehler erlebt und Unklarheiten durchläuft, weil Prozesse noch nicht genügend konsequent auf ihn ausgerichtet sind. Qualität bleibt so Zufall. Im Gegenzug ist das Spital- und Klinikumfeld hochkomplex. Die Ressourcen sind knapp, das Krankheitsbild wird immer spezieller und unterschiedliches Expertenwissen muss über Organisationsgrenzen hinweg effizient synchronisiert werden.
Genau da setzt Lean an und schafft ein Umfeld, welches die Transparenz und die Problemlösungskompetenz jedes Leistungserbringers fördert, um die Qualität tagtäglich zu sichern. Die Führung muss für diese Art von Entwicklung vorangehen und seine eigenen Führungsprozesse gemäss Wertschöpfung überdenken. Meetingräume müssen verlassen, der Ort des Geschehens aufgesucht werden – eben dort, wo der Patient ist. Den Mitarbeitenden muss Raum für Verantwortungsübernahme geschaffen werden. Und um Verantwortung übernehmen zu können, brauchen sie in Echtzeit Kenntnis über Probleme und Ursachen – denn nur so können Mitarbeiter interdisziplinär wirken.
Mitarbeiter, die mit Lean arbeiten, wollen nicht mehr zurück – es ist eine komplett neue Arbeitsweise. Wer den Kulturwandel also konsequent verfolgt, wird rasch spüren, wie sich die Patientenzufriedenheit und das Mitarbeiterengagement steigern. Nicht zuletzt auch mit einem wirtschaftlichen Effekt. Lean ist mehr als nur ein Werkzeugkasten. Lean ist eine Philosophie und Arbeitshaltung, die den Anwendern tagtäglich die Möglichkeit gibt, kontinuierliche Verbesserung im Sinne des Patienten zu leben.
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