Gedanken auf der Rückreise von der Mayo Clinic in die Schweiz

Während der letzten Tage waren 8 Ärzte in leitender Position (Chief Medical Officer) mit mir in der Mayo Clinic, um von deren Erfolgsmodell zu lernen. Die Mayo Clinic in Rochester gilt unbestritten als das beste Spital der Welt. In praktisch allen Rankings belegt die Mayo Clinic den ersten Platz. Seitens Patient:innen und Ärzt:innen wird dieser Institution weltweit das höchste Vertrauen entgegengebracht.

Das Mantra der Mayo Clinic: Die Bedürfnisse der Patient:in kommen immer zuerst. Die Erfolgsfaktoren sind: (1.) die Herstellung einer unübertroffenen Vertrauensbeziehung zu den Patient:innen, (2.) eine Kultur der respektvollen Zusammenarbeit und (3.) die Leidenschaft, kontinuierlich besser zu werden. Das Patientenerlebnis hat erste Priorität.

Es ist eine andere Welt: da spricht man während mehreren Tagen mit hochkarätigen Expert:innen über Performance Management und hört nicht ein einziges Mal den Begriff «EBITDA». Ich habe es überprüft: der EBITDA kommt in keiner Präsentation vor. Wenn schon spricht man von «Affordability», nämlich darüber, ob sich die Patient:innen eine Behandlung in der Mayo Clinic leisten können. Das ist eine völlig andere Perspektive. Der Fokus der Mayo Clinic liegt auf dem Mehrwert für Patient:innen.

Doch wie setzt sich dieser Mehrwert zusammen und wie wird er gemessen? Die Formel zur Beurteilung der Leistungsfähigkeit setzt sich in der Welt der Mayo Clinic aus vier Dimensionen zusammen. Die ersten drei definieren den «Value for the Patient» und – wichtig! – sie sind gleichgewichtet zu beachten:

1. Ist unsere Dienstleistung sicher? Gesundheitsorganisationen sind weit entfernt vom Anspruch, eine sichere Branche zu sein. Ein erheblicher Anteil von Patient:innen wird während ihres Aufenthalts im Krankenhaus geschädigt. Dazu kommt, dass auch Mitarbeitende in ihrer Tätigkeit nicht geschützt sind. Der Anteil an Mitarbeitenden, die durch ihre Tätigkeit physische und psychische Schäden davontragen, ist erschreckend hoch. Es bringt wenig, eine ausgezeichnete Medizin zu betreiben, wenn dabei 10% der Patient:innen und über die Zeit 20% der Mitarbeitenden geschädigt werden. Sicherheit wird sehr umfassend betrachtet. Der Kompass – «the true north» ist eingestellt auf NULL Schädigung. True North bedeutet konkret: keine im Krankenhaus erworbene Infektionen, keine Stürze, keine Schädigungen von Mitarbeitenden durch emotionale oder physische Überlastung usw.
2. Ist das Ergebnis unserer Dienstleistung so, wie wir es versprochen haben? Patient:innen und zuweisende Ärzt:innen wählen die Mayo Clinic weil sie hoffen, dass die Mayo Clinic und dessen Behandlungsteams das Versprechen auf Heilung und Linderung einlösen werden. Nach Rochester zu reisen ist oftmals die letzte Hoffnung. Die Frage ist, ob man diesen Vertrauensvorschuss verdient hat. Das muss im Alltag bewiesen werden. Gegen aussen tut man dies, indem man die Qualität mit Outcome-Messungen beweist. Auf individueller Ebene, indem das Ergebnis dem Versprechen entspricht, welches man abgegeben hat. Obwohl viel gemessen wird, bleibt es eine Tatsache, dass Medizin am Ende nicht objektivierbar ist. Das Urteil der Patientin und des Patienten entscheidet. Sie sagen uns, ob ihre Hoffnungen berechtigt waren. Am Ende dreht sich alles um die Frage der Hoffnung eines jeden einzelnen Patienten und des Vertrauens, welches nicht enttäuscht wird.
3. Wie geht es der Patientin / dem Patienten dabei?
   «The needs of the patient always come first» erscheint mutig und wird in der Schweiz oder in Deutschland kaum verstanden. Das Patientenerlebnis ist in den deutschsprachigen Ländern die am meisten vernachlässigte Dimension von «Value for the Patient». Hier glaubt man mehr daran, zuerst müsse es den Mitarbeitenden gut gehen und danach würden die Patient:innen wie von selber davon profitieren. Das ist keine Huhn-Ei-Debatte. Man wählt diesen Beruf, weil man Menschen in einer Phase grosser Verletzlichkeit beistehen will und deshalb kommt dies an erster Stelle. Der Slogan beschreibt die Existenzberechtigung der Mayo Clinic. Patient:innen sind Menschen mit Bedürfnissen und mit Emotionen. Sie wollen respektiert und beachtet werden. Der Einfluss des Patientenerlebnisses auf den Behandlungserfolg ist beträchtlich. Patient:innen als Co-Produzenten von Gesundheit zu betrachten ist ein erster wichtiger Schritt. Unser neues Buch «Design Thinking Hospital – das patientengerechte Krankenhaus» wurde geschrieben, weil wir hier einen grossen Nachholbedarf sehen. Die Mayo Clinic behält zudem im Auge darauf, wie es den Mitarbeitenden bei ihrer Arbeit ergeht.
4. Was sind die Kosten der Dienstleistungs-Erbringung? Die Leistungsfähigkeit wird gemessen, indem man den «Value», also die ersten drei Dimensionen, zu den Kosten in Beziehung setzt. Es ist kein Zufall, dass innerhalb der Mayo Clinic nicht von Kosten, sondern von «Affordability» gesprochen wird, also der Frage, ob sich Patient:innen die Behandlung leisten können. Diese Verantwortung auf allen Ebenen wahrzunehmen ist eine ethische Frage und nicht etwas, dass man auf die Geschäftsführung abschieben kann.

Das Spannende an dieser Formel ist: es gibt Interkorrelationen zwischen den Dimensionen. Die Reduktion von Stürzen und Spitalinfektionen hat einen signifikanten Einfluss auf die Kosten. Expert:innen für Patientensicherheit schätzen, dass die Kosten für Fehler und unsichere Medizin rund 30% der Gesamtkosten eines Krankenhauses verursachen. Eine Verbesserung des Patientenerlebnisses hat direkte Auswirkungen auf den Behandlungserfolg und die Kosten. Wiedereintritte und Komplikationen werden verringert.

Noch was für die Skeptiker: Das alles ist keine Show. Man wird nicht zum besten Krankenhaus der Welt, indem man so tut, als ob. Zweimal habe ich Situationen beobachtet, wo Mitarbeitende sich um Patient:innen gekümmert haben, die verloren wirkten. Einmal war es ein Krankenhaus-Manager, der zu einem Termin eilte. Er hat «the needs of the patient always come first» vorgelebt, indem er dem Bedürfnis einer älteren und verwirrten Patientin den Vortritt gegeben hat. Das hat mich tief beeindruckt.

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