Denken in Lösungen – Roundtable Lean Bettenstation

Am Kantonsspital Baselland wird Lean Hospital praktiziert. Und das mit viel Motivation und Begeisterung. Der Erfolg gibt den Initianten recht. Die Prozesse auf der Bettenstation 6.2 sind schlanker geworden, die Kommunikation unter den Mitarbeitenden intensiver und die Zufriedenheit bei Patienten wie Personal ist gestiegen. An einem Roundtable berichteten Fachleute aus verschiedenen Spitälern und ihre Berater, worin die Gründe für die erfreuliche Entwicklung liegen.

Artikel erschienen in: Clinicum CH, Das Fachmagazin mit Format für Spital und Heim, Ausgabe 6-16, S. 124-127 Zum Originalartikel

Erste Berührungspunkte

Stephan Schärer, Fachbereichsleiter Pflege Chirurgie am Universitätsspital Basel. «Ich habe diesen Ansatz bereits vor 15 Jahren im Rahmen einer schriftlichen Arbeit mit Beispielen aus der Industrie kennen gelernt. Schon damals habe ich mir gedacht: Das könnte auch im Gesundheitswesen funktionieren. Aber dazu braucht es einen gehörigen Kulturwechsel. 2014 hatte ich schliesslich die Gelegenheit, mitzuhelfen, diesen zukunftsweisenden Ansatz bei uns im Unispital umzusetzen.»

«1993 war das Jahr, in dem ich an einer Fortbildung mit Lean konfrontiert wurde. Dies jedoch im Rahmen der Mitarbeiterplanung und noch weniger bezüglich der Prozesse», erinnerte sich Susanne Fink, Leiterin Pflege Departement Chirurgie Spitalzentrum Biel. «2013 fiel bei uns der Startschuss für die Lean Bettenstation, mit einem Besuch in Liestal und in Seattle. Es ist höchst spannend. Wir pflegen auch heute einen ständigen interdisziplinären Erfahrungsaustausch mit anderen Betrieben. Das gibt uns allen immer wieder neue wertvolle Impulse.»

Von Skepsis zur Begeisterung

«Alle zeigten sich anfänglich skeptisch, weil sie befürchteten, dass an den Patienten / Kindern vorbei optimiert würde. In der Tat gelangte die Patientenzentriertheit nicht sofort zum Ausdruck. Als sich aber zeigte, dass die neue Form der Einsatzplanung und Entflechtung der Aufgaben ein sehr gutes Echo bei den Patienten auslöste, kam allseits Begeisterung auf,» berichtet Dr.med. Stephanie Acklin-Geigy, Leitende Ärztin Kinder- und Jugendmedizin Kantonsspital Graubünden.

«Toll fand ich beim Vorstellungsgespräch, dass hier diese spezielle, moderne Arbeitsweise praktiziert wird», freut sich Monika Berger, Stationsleiterin HNO / Urologie / Innere Medizin 6.2 am Kantonsspital Baselland am Standort Liestal noch heute. «Lean Hospital setzt genau da an, wo wir seit Jahrzehnten in der Pflege Probleme sehen, weil uns traditionelle Strukturen zu viel Zeit kosten. Die Lean Bettenstation setzt neue Akzente und bringt uns vermehrt zurück zur Kernkompetenz unserer Arbeit am Patientenbett. Diesen Einsatz haben wir ja schliesslich auch gelernt.»

Lernen zu sehen

Stephan Schärer meinte, dass intensive Gespräche mit allen beteiligten Mitarbeitenden entscheidend seien. «Die Reaktionen sind eindrücklich. Insbesondere wenn wir zusammen vor Ort die Prozesse beobachten und im Anschluss auswerten. Dabei kommt häufig die verblüffte Reaktion auf: Das kann doch nicht sein, dass ich so arbeite! Als zweite interessante Reaktion nach kurzer Zeit des neu organisierten Zusammenarbeitens betonen Ärzte und Pflegefachleute häufig, dass vieles einfacher und vor allem patientenbezogener abläuft.»

«Ich nenne das ‹Lernen zu sehen›», zog Daniel Walker ein erstes Fazit. «Das hilft gewaltig. Zudem wächst die Transparenz. Weil die Ergebnisse eindeutig sichtbar werden, weil nach Standards gearbeitet und jede erbrachte Leistung unmittelbar nach ihrer Erledigung gleich im Patientenzimmer digital dokumentiert wird. Bessere Planung und gezielteres Arbeiten sorgen dafür, dass unnötige Wege entfallen und sich die Patienten gut betreut fühlen.» Er ergänzte: « «Die Dienste im Spital entwickeln sich ja immer mehr zu einer Systemleistung. Die Behandlung der Patienten ist zwar komplexer geworden, aber die Verweildauern sind trotzdem gesunken. Neue Anforderungen sind entstanden, mehr Effizienz prägt den Alltag, der IT-Einsatz hat massiv zugenommen und ebenso die Notwendigkeit des erstklassigen interprofessionellen Teamworks. Daraus entstehen natürlich auch Belastungen. Die vielen Veränderungen in kurzer Zeit bergen eine Frust-Gefahr. Es könnte sich eine Negativ-Spirale ergeben. Gerade deshalb ist strukturiertes Zusammenarbeiten so wichtig, was allerdings einen Konflikt mit der traditionellen Arbeitsweise bedeutet.»

Wie gelingt ein Lean Projekt?

Ganz ohne Reibungsverluste geht es nicht. «Gegner müssen mit einbezogen werden.Abgänge aus dem Projekt sind sehr bedauerlich aber in seltenen Fällen nicht zu verhindern», ist Stephanie Acklin-Geigy überzeugt. «Man muss sich Zeit nehmen, immer wieder motivieren und einen regelmässigen Sitzungs-Rhythmus takten, um Entwicklungen festzuhalten und  Fortschritte zu erzielen. Schön ist, dass die Attraktivität derArbeitsstellen steigt.»

«Es ist ein Paradigmenwechsel, zum Beispiel das sofortige Dokumentieren am Patientenbett»,meinte Susanne Fink. «Die Beteiligten begreifen aber rasch, dass runder laufende Prozesse weniger Unterbrüche und spezielle Einsätze bedeuten, dafür besser eingesetzte Zeit für die sorgfältige Patientenbetreuung. Dadurch steigt die Zufriedenheit, der aktive Einbezug der Patienten, ihr Mitdenken wirkt sich positiv aus. Wir erleben mit Lean die konkrete Umsetzung des Servicegedankens.»

«Vergessen wir auch den Effizienz-Effekt nicht», führte Daniel Walker an. «Alleine das Dokumentieren beim Patienten ist bis zu 30 % effizienter, als wenn man es im Nachhinein erledigt. Lean sorgt auch dafür, dass alles, was für die Pflege benötigt wird, jeweils beim Patienten vorhanden ist. Dazu kommt eine wertvolle Fehlerkultur: Ärzte wie Pflege sehen sofort, ob Fehler ausnahmsweise auftreten oder ob sie prozess- oder strukturbedingt sind. Ein klares Gebot ist hier: Mitarbeitende nie blossstellen.»

«Lean bringt mich klar näher zur Station», freute sich Monika Berger. «Und Lean ist eine ständige Reise. Darin kommt zum Ausdruck, dass das Bessere der Feind des Guten ist. Und ganz wichtig: Auf breiter Front findet ein Denken in Lösungen statt.»